Modernizacija IT sistema – kroz trnje do zvezda

O uvođenju IT sistema više i ne govorimo. Svaka iole ozbiljnija kompanija, koja postoji duže od par godina je već uvela neki, manje ili više kompleksan informacioni sistem i koristi ga prilikom izvršavanja svojih poslovnih procesa.

Ali, kao i sve na ovom svetu, i IT sistemi postaju zastareli i prevaziđeni u odnosu na okruženje u kome se koriste . Takvi IT sistemi često predstavljaju Ahilovu tetivu za velike kompanije, koje žele da budu konkurentne i pokušavaju da opstanu na ovom promenljivom i nestabilnom tržištu.

 

Svaki izvršni direktor može da se prepozna u ovoj problematici. Logično je da svako rukovodstvo, bilo velike, bilo male kompanije, želi da izvuče koliko god je to moguće od svojih ulaganja u prethodne sisteme – bilo hardverske bilo softverske. Kada sistem (ipak) dostigne svoje granice, uglavnom se radi na kreiranju zakrpa (patch-eva) ili različitih nadogradnji koje produžavaju životni vek takvog, zastarelog sistema. Ovakvi radovi (štap i kanap) su kratkoročno korisni, ali po pravilu stvaraju još veći jaz i nekompatibilnost između tehnologija i aplikacija koje komuniciraju sa „spoljnim svetom“ odnosno savremenim IT okruženjem. Na kraju, kompanije uglavnom utvrde da povećavaju svoje operativne troškove na duže staze i sve se više udaljavaju od savremenih digitalnih rešenja.

Sa druge strane javljaju se novi konkurenti, uglavnom manje kompanije, nepterećene bremenom starog IT sistema, uvode agilna rešenja, digitalne operativne modele i samim tim imaju niže operativne troškove. Oni češće eksperimentišu, fleksibilniji su, testiraju softver, prikupljaju podatke o korisnicima učeći na tim podacima. Takvim kompanijama je mnogo lakše da budu konkurentne na tržištu i poboljšaju iskustva kupaca. Za sada ćemo ovakve kompanije ostaviti po strani, jer smo već rekli da je njima lakše, a i Energodatino iskustvo se bazira na radu sa velikim IT sistemima, a i sama posluje u okviru jednog od njih.

Dakle, kada odlučimo, shvatimo ili ne možemo više da izbegnemo krećemo u process modernizacije.

Preduslov bilo koje modernizacije, kao i preduslov svakog poslovnog procesa jeste:

  1. Planiranje

Ovo je možda najbitnija faza u transformaciji, odnosno modernizaciji IT-ja i može ličiti na planiranje safarija u neistražene i divlje predele. Ako se dobro spremite i ponesete sve što vam je potrebno, sve može biti čak i zabavno, bez obzira na sav napor koji uložite. Ali, morate paziti i da u timu koji ide sa vama bude pojedinaca  koji su opremljenih znanjem i iskustvom. Osoba koja je najbitnija za proces modernizacije jeste vođa projekta. On se nalazi na najvišem nivou unutar organizacije i ima ovlašćenja da rešava sva sporna pitanja. Vođa projekta naravno, ne može sve sam – da bi se prepreke izbegle, svi menadžeri unutar delova preduzeća od samog početka moraju da budu upućeni i da imaju jasnu ideju zašto se sve ovo radi. Prema istraživanjima većina velikih projekata propadne, zbog nedovoljno dobro urađene faze planiranja.

Činjenica: Oko 39% neuspeha projekata je uzrokovano propustima tj lošim planiranjem, resursa i aktivnosti.

1.1 Određivanje finansijskih okvira – budžet

Veoma bitan korak koji u velikoj meri utiče na tok samog procesa. Finansijski aspekt može ne samo usporiti proces, već ga i potpuno prekinuti. Niko ne bi želeo da dođe do pola puta i onda shvati da je budžet premašen toliko da ne postoji način da se nastavi dalje i da se odustane od cele stvari.

Činjenica: Prosečno prekoračenje troškova na projektima je 27%.

1.2 Planiranje koraka u realizaciji se odnosi na određivanje faza i odgovornosti i postavljanje ciljeva. Veoma važno jeste dobro razumeti postojeće stanje. Svaka organizacija tokom godina ustanovljava određena pravila ponašanja kao i sopstvene procedure. Promena narušavaju ravnotežu i ljudi im se gotovo uvek protive. Zato je bitno postaviti jasne ciljeve i upoznati ljude sa njima kako bi svima u timu bilo jasno zašto se nešto radi. Vođa projekta, kao poznavalac organizacije određuje ključne ljude koji će biti odgovorni za određene faze projekta.

1.3 Izbor vendora koji će izvršiti proces se takođe može staviti u ovu fazu. Ono što je veoma bitno kod izbora, skoro isto kao i finansijski deo, jeste poverenje. Vendor bi trebao da odlično poznaje sve procese u preduzeću, a klijent bi morao da mu bude na prvom mestu. Njegova posvećenost projektu i razumevanje ciljeva može biti od presudne važnosti za uspešnost projekta. Na drugom mestu je odlična saradnja sa Vođom projekta i ostalim članovima tima koji dolaze iz samog preduzeća.

1.4 Predviđanje rizika odnosno saznanje o tome šta sve može da krene po zlu. Što bi rekao naš stari poznanik Marfi, po zlu će krenuti sve što može. Ukoliko se na vreme sagledaju svi rizici i načini za njihovo rešavanje svaka prepreka može biti uspešno prevaziđena. Sa druge strane, jedan problem, ma koliko izgledao lak za rešavanje, ako nismo pripremljeni na njega može povući za sobom gomilu drugih problema. Nije čudno što upravljanje rizicima na projektu postaje sve važnija stavka prilikom pisanja projekata.

1.5 Biranje modela – Iako ih ima više, izdvojićemo dva modela sa kojima smo se u praksi najčešće susretali:

  • Model “Grinfild” – koji potpuno, iz korena menja ceo sistem

Iako je veoma teško dosledno sprovesti ovaj model u velikim kompanijama, zbog složenosti sistema i procesa, ipak, nije nemoguće sprovesti je. Treba napomenuti da ovaj proces traje kraće, cela kompanija ga zajedno preživljava i što je najvažnije, ništa se ne “gura pod tepih” i ne ostavlja za kasnije.

  • Fazni model – manje stresan model za velike kompanije
    Rešava se deo po deo, po fazama. Iako je ovaj model manje rizičan, preti opasnost da se ceo proces suviše “razvuče”. Sa druge strane, kako se ne radi odjednom, pojedini delovi preduzeća mogu ozbiljno zaostati za drugima.
  1. Realizacija procesa modernizacije

Kada smo odabrali timove i strategiju, možemo krenuti na put, odnosno na izvršavanje samog procesa.

  • Kontrola Ako je planiranje izvršeno kako treba, pola posla je gotovo. Ostaje samo da se tok realizacije prati i vođa projekta mora da bude spreman da redovno kontroliše izvršenje da se ne bi desilo da na pola puta se shvati da neko iz tima nije uopšte izvršavao svoje zadatke. Kako projekat odmiče, zadaci će možda morati da se preraspodele, da se odmore umorni, da se manje angažovani više uključe. Projektni tim zato mora da bude u stalnom zasedanju, a projektni odbor da neprestano vodi računa da se poslovi odvijaju u željenom pravcu.
  • Komunikacija između članova timova i kompanije i vendora. Projektni odbor mora koordinisati tokove ključnih informacija o projektu voditi računa da stignu do svih do kojih treba da stignu. Držite nedeljne pa čak i dnevne sastanke sa timovima kako biste u realnom vremenu rešavali probleme i optimalno raspoređivali resurse.Da li će se komunikacija vršiti mail-om, na sastancima ili putem konferencijskih poziva nije toliko bitno i zavisi od strukture samog preduzeća. Naravno da u multinacionalnim kompanijama se neće insistirati na sastancima “uživo”. Vrlo je korisno “osluškivati” oba tima. Često se može desiti neka vrsta rivalstva, iako se svi bore za iste ciljeve. Neretko članovi jednog tima okrivljuju druge za eventualne poteškoće i probleme. Ovde ključnu ulogu imaju rukovodioci timova koji moraju da rešavaju ovakve situacije i sagledaju srž problema.

Činjenica: 57% projekata ne uspe zbog problema u komunikaciji

Izveštaji – Napravite dashboard koji olakšava menadžmentu da nadgleda IT transformaciju i ostane u toku. Top menadžment mora imati uvid u sve promene i njihov uticaj na kompaniju. Zato im je potrebno obezbediti kratku listu metrika, uz upotrebu savremenih BI alata koji će im omogućiti da na prvi pogled vide kako proces napreduje.

Projekat se neprestano mora nadgledati i prilagođavati čak i onim nepredviđenim okolnostima i paziti da ne skrene s puta.

Unapređenje znanja:

Novi IT sistemi zahtevaju i nova znanja i veštine. Nikome ne treba novi IT sistem koji zaposleni ne umeju da koriste. Zato je potrebno dobro osmisliti program obuke, kako bi i korisnici tog novog Sistema bili zadovoljni i izvukli maksimum iz njega. Iako znamo da rukovodstvo često štedi na obukama zaposlenih, ovde to ne bi smeo da bude slučaj.

Zaključak: 

Veoma često optužujemo proizvođače hardvera i softvera za to što sve češće moramo da se “apdejtujemo” i stvaramo tako dodatne troškove. Ali zaboravljamo da upravo korisnici diktiraju promene svojim sve kompleksnijim zahtevima i razvijenijim potrebama, tako da je modernizacija proces koji zahtevaju obe strane.

Činjenica: Kao zaključak, statistika otkriva da 90% senior menadžmera i eksperata za upravljanje projektima se slaže da je dobro upravljanje projektima ključno za dostizanje uspešnih rezultata i konkuretne pozicije na tržištu

 Energodata je kroz svoje dugogodišnje poslovanje više puta sprovela proces modernizacije dela ili celokupnog IT Sistema u nekim od najkompleksnijih domaćih preduzeća. Izdvojili bismo saradnju sa Telekomom Srbija, Poštom Republike Srpske, Poštom Crne Gore, brojnim bankama i finansijskim institucijama…

Da li treba modernizovati IT Sistem?

Naravno, ne možete očekivati da stvari rade beskonačno dugo, bez obzira na to koliko ste ih svojevremeno platili.

Kako izbeći greške, nepredviđene troškove i zastoje u radu? Veoma teško. Ali uz dobro planiranje, sposoban tim i pravog partnera na tom poslu – postići ćete željeni cilj i unaprediti svoje poslovne procese.

A.M.

 

 

Kako se kalila Energodata

Među starim biltenima Energoprojekta, iz dubina arhive, pronašli smo jedan zaista interesantan tekst, iz 1961. godine.

Tema broja je bila projektovanje elektronskog centra Saveznog zavoda za statistiku. U tekstu je detaljno opisana vrsta i obim radova, kao i suočavanje sa tadašnjim strahovima – da li će kompjuteri zameniti ljude i smanjiti broj radnih mesta? Ovaj projekat je utro put sličnim poslovima u regionu, pa je tako napravljen teren za stvaranje Energodate, prve domaće informatičke kompanije.
Zbog velike dužine, tekst prenosimo u skraćenom obliku i nadamo se da smo dočarali ondašnje shvatanje IT-ja, ali i društvenih prilika koje su vladale u zemlji. Originalni tekst možete preuzeti sa ovog linka.

ELEKTRONSKI CENTAR

Da ne bi zaostajala za društvenim potrebama i naša statistika rešila je da primeni savremenu tehniku pri obradi podataka, izabrana je elektronska tehnika. Studijska grupa Saveznog zavoda za statistiku krajem 1958. god, odlučila je da nabavi uređaj IBM 7o5. To je jedan od najvećih uređaja ovoga tipa u svetu i prvi put se koristi direktno u statističke svrhe, Sam uređaj koštao je 1,8 miliona dolara, a za pomoćne instalacije i građevinske radove utrošeno je daljih 8oo miliona dinara.

Krajem maja 1959. god, Energoprojekt je počeo sa projektnim radovima, a septembra 1960. god, Elektronski centar je pušten u probni pogon. Pored projektovanja, Energoprojekt je nabavljao svu opremu i vršio stalni nadzor na gradilištu. Energoprojekt je isto tako birao preduzeća koja su izvodila radove,

Na gradnji elektronskog centra učestvovalo je oko 45 raznih preduzeća, što još više dopunjuje teškoće sa kojima su se borili naši ljudi na gradilištu.

OSNOVNI PODACI RADU ELEKTRONSKOG CENTRA

Sistem IBM 7o5 u Elektronskom centru Saveznog zavoda za statistiku sastoji se, u prvoj fazi, od 23 mašine, Sistem obrađuje podatke, koji mogu biti izraženi raznim kombinacijama cifara, slova, ili specijalnih znakova, U toku obrade obezbeđena je neprekidna kontrola podataka, Program i podaci sa kojima sistem radi unose se u vidu bušenih kartica, perforirane magnetne trake, ili magnetne trake i čuvaju se u takozvanoj feritnoj memoriji.

ELEKTRONSKI CENTAR – sala pomoćnih mašina

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ELEKTRONSKI CENTAR – glavna sala

ŠTA JE PROGRAMIRANJE?

Elektronski sistem za obradu podataka radi sa podacima samo ono što mu je precizno naređeno, On nije u stanju da samostalno odlučuje, ili izvršava zadatke. Rad na pripremanju zadataka normalno traje znatno više nego sam proces rešavanja, koji se obavlja na mašini, To je intelektualni rad svoje vrste, upravo zanimanje koje zahteva poseban izbor i obuku kadra, IBM 705 može da primi oko 4o tzv, instrukcija. Svaka instrukcija naređuje mašini izvođenje jedne određene operacije. Niz instrukcija, napisan određenim kodom na jeziku mašine, naziva se programom. Program opisuje celokupan rad mašine, od početka (ulaz podataka) do kraja (izlaz rezultata). Programiranje je prema tome dosta komplikovan proces, koji se obavlja posle prethodnog proračunavanja problema u toku dužeg vremenskog perioda, čak i po više meseci kod najkomplikovanijih zadataka.

DA LI ELEKTRONSKI CENTAR ZAMENJUJE 6.000 LJUDI?

Često se citira u štampi navedeni podatak, koji je u osnovi pogrešan, jer Elektronski centar ne zamenjuje 6.000 ljudi, već povećava proizvodnost ( u celoj statistici zaposleno je 3.ooo ljudi), Elektronski centar obavlja novi, dodatni rad, Ako bi se pravila neka poređenja u vezi onoga što on može da uradi, onda bi to izgledalo otprilike ovako:

  • u sabiranju je 14.000 puta brže od čoveka
  • u logičkim odlukama 30.000 puta brži
  • štampač obavlja rad loo do 2oo daktilografkinja (naručen je još jedan štampač koji je 4 puta brži od ovoga, međutim 26 postojećih daktilografkinja u Saveznom zavodu za statistiku neće biti zamenjene).
    TEŠKOĆE U RADU

Kako prilikom izrade projekta, tako i kod koordinacije sa mnogim izvođačima bilo je niz teškoća u radu,

Može se navesti i to da i sama koordinacija svih poslova u okviru našeg preduzeća nije uvek dobro funkcionisala i bila je potrebna pomoć višeg rukovodstva da se poslovi ne ukoče. Često je i neki sitniji problem dovodio do toga da je morao da interveniše Glavni inženjer nekog sektora, Projektanti kada izrade projekat izgube interes da vrše izvesne potrehne izmene u projektu do kojih je moralo doći, jer je za jednu godinu i 4 meseca nemoguće, bez teškoća i izmena, projektovati i izvesti jedan ovakav objekat.

Najveće teškoće nastale su kod realizacije projekta, Malo građevinsko preduzeće „Velebit“ pokazalo se i pored zalaganja ljudi, nedoraslo za jedan ovakav objekat i zbog toga je naša nadzorna grupa morala da radi daleko više nego što je to normalno i na momente čak i silom da tera ljude na rad. Pokazalo se i ovoga puta da za poslovne partnere treba birati jača preduzeća, jer se veliki poslovi ne mogu raditi sa malim. Neka naša preduzeća bili smo prinuđeni da menjamo u toku radova, a za mnoga smo morali biti i nabavljači materijala i nadzorni organi pri radu.

Treba sa najvećom opreznošću ulaziti u ovako kompleksne poslove, gde mi treba da dajemo ključeve. Osnovna stvar je da projekat pre izvođenja bude razrađen i oprema na vreme poručena, jer u protivnom može doći do težih posledica.

Direktor Saveznog zavoda za statistiku, prilikom svečanog puštanja Elektronskog centra u stalni pogon odao je puno priznanje našem preduzeću, a naročito nadzornoj službi za uspešan rad na ovom poslu. Ne može se preskočiti značajna uloga investitora u toku izgradnje ovog objekta, a posebno Direktora Saveznog zavoda za statistiku, druga Ante Novaka, koji je sa potpunim razumevanjem pratio sve naše napore, pomagao kada je bilo potrebno i pružao značajnu pomoć svojim ličnim autoritetom u svim kritičnim momentima izgradnje.

Važno je spomenuti, da smo zahvaljujući iskustvu u radu na ovom Centru, a i uspehu postignutom na tom poslu, već zaključili novi ugovor za jedan manji Elektronski centar za distribuciju grada Beograda, a da se očekuje potpisivanje ugovora za rudnik Trepču. Ovi poslovi će biti dosta lakši, jer se sada raspolaže iskustvima iz dosadašnjeg rada.

I pored niza teškoća u toku ovoga posla, i pored toga što ponegde mi lično nismo potpuno zadovoljni kvalitetom izvedenih radova, ipak možemo da zaključimo da mnoge noći proveđene na gradilištu nisu bile uzaludne i da Elektronski centar izrađen u rekordnom vremenu već uveliko radi i daje odlične rezultate neophodne našoj socijalističkoj zajednici i da ovaj objekat predstavlja novi uspeh našeg preduzeća.

Tekst pisao: Ing. Đura Damjanović